КОМПЕТЕНЦИЯ: почему она необходима бизнесмену и как ее определить

В современном мире человек принимает за один день множество решений. Мы вынуждены принимать их быстро, как можно точнее, и такая спешка в принятии огромного количества решений накладывает свой отпечаток на мышление человека.

Особенно данное положение дел актуально в бизнесе, об этом писал еще П. Друкер в своей книге «Эффективный управляющий»: «…принятие решений - это типично управленческая задача… Только начальники принимают решения».

«МАГИСТРАТ НЕ РАССМАТРИВАЕТ ПУСТЯКОВЫХ ДЕЛ»

Посчитайте, сколько решений вы вынуждены принимать в течение одного дня? Наверняка они у вас где-то фиксируются: в блокноте, ежедневнике, в Outlook или Lotus Notes, в телефоне. Количество перевалит за сотню, и это только до обеда. Руководители захлебываются в ворохе вводных, учете нюансов, мнений, информации. Кто с этим может справиться, да и по силам ли это одному человеку?

Тот же П. Друкер дает еще одну подсказку, ссылаясь на римское право: «Магистрат не рассматривает пустяковых дел». Мудрая мысль. Здравая. Какие именно решения должен принимать руководитель, скажем, компании или отдела? И как право принимать решения можно делегировать подчиненным?

Единого правильного ответа на этот вопрос, наверное, нет. Ситуация с выбором уровня принятия решений слишком динамичная, чтобы ее можно было описать однозначно и в рамках одной статьи. Но несколько рекомендаций стоит все-таки учитывать. Прежде всего, вы как руководитель должны заниматься только теми вопросами, которые требуют исключительно вашего опыта и ума! Все остальное постарайтесь передать сотрудникам: мелкие решения, специализированные вопросы, текущую деятельность. Учтите также, что не сразу сотрудник сможет принимать такие же решения на своем уровне, как приняли бы вы, будь вы на его месте. Здесь возникает опасность т. н. невроза. Это ситуация, в которой руководитель не доверяет сотрудникам принимать никаких решений вообще, считая, что слишком высока вероятность того, что они будут неверными. Что интересно - такое мнение руководителя вызывает соответствующее поведение у подчиненных.

Все авторы в области менеджмента и успешные руководители-практики как один говорят: когда мы учим людей принимать решения, то должны давать им возможность ошибаться, набивать шишки, принимать неверные решения, просто подстраховывая, но не делая всю работу за них. Это ключ к успеху бизнеса.

ТОЧКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В БИЗНЕСЕ

Как же все-таки принимать решения в бизнесе? Ведь чем больше качественных, точных и выверенных решений примет руководитель, тем более эффективной будет компания. Что нужно учесть, какому процессу следовать?

Часто рекомендуют последовательность действий, которая называется «Точки Принятия Решений в бизнесе». Четыре простых шага - четыре вопроса. И пока мы не получаем ответ на каждый вопрос, мы не двигаемся к следующему.

Первая Точка Принятия Решений: «Стоит ли решать возникшую проблему, рассматривать проект, задачу?» В настоящее время количество задач превышает все возможности любого, даже самого талантливого бизнесмена. Поэтому очень часто мы с самого начала должны сказать: «Нет. Не сейчас», или «Эта задача не в моей области компетенции», или «Нашей организации это не интересно». «Нет» - это хорошее решение в бизнесе, где руководитель свои усилия должен направлять на решение только тех задач, которые несут ключевую пользу для его компании. Если руководитель на Первую Точку Принятия Решений ответил отрицательно - он перестает принимать обсуждаемое решение, и вопрос либо снимается с повестки дня, либо откладывается на оговоренный срок.

Вторая Точка Принятия Решений: «Достаточно ли у меня/нас информации для принятия решения?» Чаще всего ошибки в принятии решений, особенно в практике отечественных бизнесменов, происходят именно на этой стадии. Настоящая информация подменяется чем угодно - интуицией, творческим озарением, ссылкой на «одну недавно прочитанную статью из какого-то журнала». Пока что очень редко руководители по-настоящему настаивают на сборе всей соответствующей и необходимой информации, на основании которой будет приниматься решение. Если информации недостаточно - руководитель назначает ответственных за сбор информации и ставит сроки для ее получения. Если руководитель считает, что информации ему достаточно, - тогда мы переходим дальше.

Третья Точка Принятия Решений: «Стоит ли на основании собранной информации переходить к разработке плана действий по реализации решения?» Это самая интересная стадия принятия решения в бизнесе, особенно если решение принимает группа людей - например, совет директоров или проектный комитет. У всех есть копии соответствующих документов, имеется вся нужная информация. Теперь можно обсудить все варианты развития событий, все «за» и «против», сценарии и версии. Это время для споров, дискуссий, полемики, обмена мнениями. После обсуждения руководитель или проектная группа решает, стоит ли на этом прервать процесс принятия решения (например, на основании собранной информации мы видим, что человеческих ресурсов недостаточно для выполнения проекта, и в ближайшие полгода набрать и обучить людей мы не сможем), либо перейти дальше.

Четвертая Точка Принятия Решений: «Заслуживает ли план действий перехода на стадию реализации?» В любом бизнесе существуют ограничения. Не хватает финансов, времени, людей, площадей, машин и т. д. Иногда на один и тот же годовой бюджет претендует несколько проектов и идей. Четвертая Точка Принятия Решений как раз и предназначена для выбора той идеи или проекта, которая будет переведена на стадию реализации. Выбор прост: что выгоднее для компании, то и будет реализовано, причем с учетом не только прямых, но и косвенных затрат по реализации обсуждаемого решения.

Четвертая Точка Принятия Решений предлагает выбор не из двух, а из трех ответов: «Да, заслуживает», «Нет, не заслуживает» и «Заслуживает, но не сейчас». Руководитель, в процессе принятия решений дошедший до Четвертой Точки, может позитивно оценивать качество плана действий и его привлекательность, но в настоящий момент ему просто не хватает ресурсов для того, чтобы запустить идею в реализацию. Тогда он откладывает принятие решения на основании графика использования ресурсов компании на определенный срок, пока в организации не высвободится нужное количество людей, финансов и т. п.

УРОВНИ КОМПЕТЕНЦИИ

Итак, принятие решений - это способность выявлять источники нужной и объективной информации, системно их анализировать, делать логические выводы, а затем принимать решения с учетом временных рамок и бизнес-приоритетов.

Как узнать уровень своей компетенции?

Уровень 1: отсутствие опыта. Принятие решений беспорядочно и неструктурировано. Упускается важная информация. Нет иерархии приоритетов. Требуется постоянный контроль.

Уровень 2: базовый опыт. Принятие решений основано на выявлении ключевых моментов. Вся легкодоступная информация обрабатывается. На основе опыта делаются пристрастные суждения. Достигаются приемлемые результаты.

Уровень 3: достаточный опыт. При принятии решений берутся в расчет общие вопросы бизнеса. Анализируется материал из широкого круга источников. Оценивается противоречивая информация. Рассматривается ряд вариантов.

Уровень 4: большой опыт. Все решения хорошо обоснованы. Принятие решений основано на широком круге бизнес-факторов. Трудные решения принимаются под личную ответственность.

Уровень 5: эксперт. Учет всех необходимых источников информации. Решения всегда грамотны, эффективны и оперативны. Решения учитывают стратегические позиции бизнеса.

 

ШКАТУЛКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

В дополнение к Точкам Принятия Решений хочется поделиться с вами методикой тренировки мышления, разработанной американскими коллегами.

Профессор Гарвардского университета Д. МакКлелланд обнаружил, что руководители и лидеры учитывают целый ряд «параметров мышления» при принятии того или иного решения:

1. «Потребность в постановке и достижении цели». Другими словами - зачем мы стремимся реализовать то или иное решение? Что мы от этого получим? Каким образом это приведет к усилению позиции руководителя, лидера?

2. «Предвкушение престижа - Позитивное». В процессе принятия решений руководители очень тщательно подходят к ответу на вопрос: вырастет ли в результате принятого решения чей-то престиж? Как принятое решение повлияет на мой престиж в положительную сторону?

3. «Предвкушение престижа - Негативное». Также руководители задавались вопросом: будет ли оказано негативное влияние на чей-либо, включая и мой, престиж в результате принятого мной решения?

4. «Предвкушение успеха (факты)». Что произойдет в результате успешной реализации решения? Здесь факты и события отделены от своей эмоциональной окраски.

5. «Предвкушение поражения (факты)». Что случится в результате неудачной реализации моего решения, какие события будут иметь место?

6. «План действий». Как я буду реализовывать решение? Какими шагами, с какими ресурсами? Причем наиболее эффективные из руководителей продумывают еще и несколько «планов Б», обходных маневров, на случай если произойдет что-то, мешающее достичь цели.

7. «Препятствия во внешнем мире». Что может помешать достичь результата? Какие препятствия могут возникнуть? Что мы можем предвидеть?

8. «Переживание успеха - Позитивные эмоции». Это, что любопытно, отдельный мыслительный процесс, отделенный от п. 4. «Предвкушение успеха» - это просто факты. «Переживание успеха» - это сопутствующие эмоции. Разделение фактов и эмоций при продумывании решения позволяет гораздо более точно предвидеть результаты решения.

9. «Переживание поражения - Негативные эмоции» - эмоции, сопутствующие возможной неудаче в результате принятия решения. Участники исследования переживали их сознательно, чтобы использовать их как «эмоциональное топливо», в случае если цель достичь сложно.

10. «Эффект» - вторичные и третичные эффекты после принятия решения по принципу «кругов на воде».

 

ТЕТ-А-ТЕТ С ПСИХОЛОГОМ

Вопрос: Как правильно управлять подчиненными?

Ответ: Существует два способа воздействия на другого человека. Это:

1. Просьба. Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие, используя такие фразы, как «Пожалуйста, сделай это задание именно сегодня, а то мой босс будет в бешенстве». Мольбы могут сработать только в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

2. Приказ (необоснованное требование). Иногда можно услышать такое: «Если ты не увеличишь производство до двенадцати штук в час, я тебя уничтожу». Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом.

Уважаемые читатели, вы можете задать свой вопрос психологу, прислав его в виде сообщения на номер WhatsApp 8-705-506-25-16. Ответ появится в нашей рубрике «Трансформация мышления» в одном из последующих выпусков издания.

Фото: 1.bp.blogspot.com

Автор проекта «ТРАНСФОРМАЦИЯ МЫШЛЕНИЯ»: Людмила Анатольевна Русина, директор «Центра реабилитации LiD», практикующий психолог, ведущий специалист по работе с женщинами и детьми, гештальт-консультант, психолог Международной ассоциации проектного обучения .EDU PROJECT, член актива РСДЖ НПП РК «Атамекен» по ВКО, коуч Школы молодых предпринимателей «Авангард плюс».

Центр психологической реабилитации LiD (люди и дела):
г. Усть-Каменогорск, ул. Беспалова, 51, корпус 1, офисы 205, 213, тел.: 8 (7232) 782-842, 8-705-506-25-16

Похожее

Комментарии