КАК ЗАСТАВИТЬ ПОДЧИНЕННЫХ РАБОТАТЬ?

Этот вопрос рано или поздно возникает перед каждым руководителем. Он может сам работать 24 часа в сутки, а вот что касается сотрудников, они зачастую не желают работать эффективно. В таком случае от решения этого вопроса, без преувеличения можно сказать, зависит судьба бизнеса в целом.

 

 

- Почему Вы опоздали на работу? 

- А почему Вы зарплату задерживаете? 

- Ну, в конце концов, Вы ее получаете. 

- Так и на работу я все-таки пришел.

Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, связанных между собой прямыми и обратными связями.

Содержание процесса во многом будет зависеть от квалификации лица, принимающего решение, его стиля, ситуации и культуры организации. Важной задачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, выбор оптимального варианта с учетом возникшей ситуации.

 

Этапы принятия и реализации решений:

1. Постановка проблемы.

2. Разработка вариантов решения.

3. Принятие решения.

4. Организация выполнения решения.

5. Контроль за исполнением решения.

Для разрешения управленческих проблем могут использоваться различные методы, которые используются и на различных этапах и процедурах процесса принятия решения.

 

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Практика показывает, что далеко не все процедуры управленческого процесса могут отражаться количественными показателями. Преимущества формальных методов в том, что ЭВМ не могут заменить присущую людям гибкость мышления. В таких условиях наиболее оптимальным вариантом принятия управленческих решений выступает метод человеческого мышления, основанный на опыте, интуиции и суждении, который получил название эвристического метода.

Эвристические методы представляют собой совокупность логических и методических приемов выбора эффективных решений на основе теоретического сравнения вариантов с учетом накопленного опыта и аналитических способностях лица, принимающего решение. Использование неформальных методов позволяет оперативно принимать решения, однако нет гарантии выбора безошибочных или неэффективных решений.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Суть этого метода состоит в том, что сначала определяются участники для выработки и принятия решений. Чаще всего это временный коллектив, состоящий из руководителей, исполнителей, а также компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов.

Организация коллективной формы работы может осуществляться в виде комиссии, заседания, совещания и т. п. При таких формах работы раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, обеспечивающие свободу обмена идеями. К таким методам относят метод номинальной групповой техники, метод Дельфы, метод мозговой атаки.

Суть метода номинальной групповой техники сводится к тому, что все члены, объединенные во временный коллектив, сначала излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно, после чего каждый участник докладывает суть своей идеи членам коллектива, и только после этого каждый участник в письменном виде представляет ранговые оценки выносимых проектов. Вариант, который получил наивысший балл, принимается за основу решения.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами-предсказателями будущего. Этот метод групповой экспертной оценки не требует совместной работы членов группы и в основном используется, когда участники размещаются в различных географических подразделениях. При этом членам временного коллектива в соответствии с данной методикой не разрешается обмениваться мнениями по вопросам решаемой проблемы.

Метод предусматривает выбор управленческого решения в следующей последовательности:

• членам группы предлагается отвечать на заранее детально подготовленные вопросы по решаемой проблеме;

• все члены группы анонимно и независимо друг от друга дают оценки вариантов решения или предлагают свои идеи;

• все ответы членов коллектива собираются в центре и обобщаются в интегральном документе с содержанием вариантов решений;

• каждый член коллектива получает копию этого материала. После ознакомления он может изменить мнение по вопросу возможных альтернатив решения проблемы;

• шаги 3 и 4 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Метод Дельфы наиболее приемлем при выработке управленческих решений для уникальных, малоизученных проблем. Однако затраты времени на разработку решений растут, а количество предполагаемых вариантов уменьшается.

Метод мозговой атаки (мозговой штурм) используют тогда, когда известные направления и методы решения возникшей проблемы оказываются непригодными и возникает необходимость активизации разработки новых идей и решений как выхода из тупиковой ситуации.

Суть этого метода заключается в том, что каждому члену временного коллектива предоставляется право высказывать самые различные идеи относительно вариантов решения проблемы. При этом ставится цель получения как можно большего числа предложений. Все высказанные идеи фиксируются без критики и оценки, а их обсуждение и анализ производится централизованно, после завершения процесса генерирования идей. Все представленные участниками предложения структурируются по определенным показателям, отражающим возникающие ограничения, затраты ресурсов, степень достижения целей. Полученные оценки являются основой для выбора оптимального управленческого решения.

Метод дерева решений используют для разрешения сложных проблем, требующих точной технологической последовательности процедур решений. При этом каждая процедура решения может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее возможное решение зависит от фактического исхода предыдущего решения. По содержанию дерево решений представляет схематичное изображение процесса принятия последовательных решений, состоит из ветвей как вариантов решений и узлов как соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления, а расходы на его осуществление проставляются на соответствующей ветви.

 

ТЕТ-А-ТЕТ С ПСИХОЛОГОМ

Вопрос: Я руководитель крупной компании. Нужно ли заставлять недовольных сотрудников присутствовать на обучении и тренингах со всем коллективом?

Ответ: Да, нужно. Первое: сотрудник, выполняющий указания руководителя, не саботирует рабочий процесс. Второе: возможно, это скрытый лидер, и не посещение им обучения повлечет уход и остальных. Третье: такие сотрудники могут присутствовать на обучении и не участвовать активно, но будут воспринимать информацию и, возможно, потом использовать в работе.

 

Вопрос: Что делать, если руководитель отдела пассивен, а его заместитель выполняет за него всю работу?

Ответ: Если это не мешает качеству работы, то можно стимулировать активного сотрудника премированием финансовым или другим способом. Также нужно выяснить, в чем конкретно заключается проблема у высшего руководителя, и помочь ему приобрести управленческие навыки.

 

ШКАТУЛКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

Предлагаем вниманию руководителей нестандартные советы по управлению кадрами.

1. Манипулятивные приемы позволяют добиться быстрого результата, но их легко раскусить. Коммуникативные приемы использовать более этично. Манипуляция направлена на слабые места собеседника, а приемы эффективной коммуникации - на процесс общения.

2. Не требуйте от подчиненных такого же отношения к работе, как у вас. Развитие бизнеса похоже на воспитание ребенка. Вы растите его, заботитесь, отдаете все свое время. Если вам нужно отлучиться, просите присмотреть за чадом знакомого, которому доверяете. Знакомый проследит, чтобы ребенок не расшиб себе лоб, но ждать, что он заменит вас во всем, наивно. То же самое в бизнесе: сотрудники или даже младшие партнеры относятся к работе иначе, чем владелец компании, и это нормально.

3. Компания, в которой корпоративные ценности существуют лишь формально, в долгосрочной перспективе нежизнеспособна. Прививайте сотрудникам лояльность.

4. Обычно под сокращение попадают руководители среднего звена, ведь рабочие руки нужны всегда, а управленцы, по разным причинам не выполняющие поставленные задачи, только тянут из компании средства. Экономически выгоднее уволить 5 высокооплачиваемых начальников, чем 15 специалистов.

5. Работники, обладающие большим опытом и высокой квалификацией, слишком много знают (или думают, что знают), и это делает их догматиками и консерваторами, которые боятся изменений и не способны принимать нестандартные решения.

6. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компаниям необходимо быть более гибкими, чем раньше. В новых условиях все большую популярность набирает матричная модель управления - гибрид, построенный на двух основаниях: административном и функциональном подчинениях.

7. Переработка снижает эффективность. Заставляйте трудоголиков отдыхать!

Иллюстрация: Dg31sz3gwrwan.cloudfront.net

 

Автор проекта «ТРАНСФОРМАЦИЯ МЫШЛЕНИЯ»: Людмила Анатольевна Русина, директор «Центра реабилитации LiD», практикующий психолог, ведущий специалист по работе с женщинами и детьми, гештальт-консультант, психолог Международной ассоциации проектного обучения .EDU PROJECT, член актива РСДЖ НПП РК «Атамекен» по ВКО, коуч Школы молодых предпринимателей «Авангард плюс»

 

Центр психологической реабилитации LiD (люди и дела):

г. Усть-Каменогорск, ул. Беспалова, 51, корпус 1, офисы 205, 213, тел.: 8 (7232) 782-842, 8-705-506-25-16

Похожее

Комментарии